Richard Bakers tilgang til forretningsforhandlinger og opbygningen af detailhandlen har været at handle hurtigt, aldrig betale for meget, kaste det hele ud i projektet og se, hvad der virker.
Ikke meget lykkedes.
Bakers vision om at opbygge og lede et luksusdetailimperium, hvor Saks Fifth Avenue, Neiman Marcus, Bergdorf Goodman og Saks Off 5th alle blev samlet under Saks Global-koncernens paraply, faldt sammen i januar sidste år, da detailkonglomeratet indgav konkursbegæring under Kapitel 11. Et utal af leverandører har tilgodehavender på millioner af dollars efter at være blevet snydt i flere år, selv mens Baker og hans team forsikrede, at alt ville ordne sig, og at sammensætningen af Saks og Neiman’s til sidst ville få succes. Regninger blev ikke betalt, sagde kilder, selv mens Baker fortsatte med at flyve med privatfly og tog sin kone med til modeshows i Paris.
Det var det seneste i en række detailbankrustninger, der fandt sted, mens Baker havde kontrol over dem — herunder Canadas ikoniske varehus Hudson’s Bay, som blev likvideret, Fortunoff’s som var stort set likvideret — eller kort tid efter, han solgte dem. Lord & Taylor gik konkurs kort tid efter, at Baker solgte det til Le Tote, og Kaufhof i Tyskland gik konkurs efter Baker solgte det til Signa Corp.
You May Also Like
Baker tjente millioner på det meste af detailejendommen, før han solgte kæderne, og for at være retfærdig var der år, hvor Saks Fifth Avenue, såvel Hudson’s Bay og Lord & Taylor, under Bakers kontrol viste salg og profitforøgelser.
Bakers NRDC Equity Partners, kontrolleret af Baker, hans søn Jack, sammen med partnere William Mack og Lee Neibart, købte Saks i 2013, Hudson’s Bay og Fortunoff’s i 2008, og Lord & Taylor i 2006, hvilket markerede Bakers indtræden i detailbranchen.
Nogle af Bakers ideer var halvt færdige. Hundrede tusindvis af dollars blev brugt på planer om at opføre et kontortårn ovenpå Lord & Taylor-flagshipen, kun for at opgive projektet for at fokusere på detailforretningen selv. Saks licenserede Barneys New York-brandet fra Authentic Brands Group, en aftale der blev fremhævet som en mulighed for at bringe Barneys tilbage i detaillandskabet. Men der var aldrig meget af en udrulning udover Barneys-afdelingerne inde i Saks Fifth Avenue-flagship i Manhattan og butikken i Greenwich, Conn. Han foreslog endda at oprette et casino på de øverste, underudnyttede etager af Saks Fifth Avenue-flagshipen.
På åbningen af Lord & Taylor i Boca Raton, Florida, i 2013, langt væk fra L&T’s butikskoncentration i nord, sagde Baker til WWD: “Dette kunne være livsstils-shoppingcentret, som kan være fremtidens anker.” Og mens han stod ved indgangen, spurgte en kvinde ham, hvorfor butikken ikke havde børnetøj, fordi hun ville købe gaver til sine besøgende børnebørn, hvortil han vendte sig mod en L&T-handler ved siden af og sagde: lad os lave en privat-label børnekollektion. Den blev aldrig til noget.
Perhaps in his most unorthodox maneuver, Baker delte butiks- og e-handelsdriften af Saks Fifth Avenue, Hudson’s Bay og Saks Off 5th i separate selskaber i 2021, i håbet om at udnytte boomet i e-handel skabt af pandemien. Insight Partners foretog en $500 millioner minoritetsejerskab i Saks’ e-handelsdrift, finansierede forbedringer af websiden og dens teknologi, og øgede spekulationer om at optage den forretning i børsen. Det skete aldrig, og strategien ved Saks Fifth Avenue og Hudson’s Bay blev efterfølgende reverseret.
I mindst $250 millioner blev brugt over fire år på renovering af Saks Fifth Avenue-flagshipbutikken, som flyttede kosmetik til anden etage; åbnede plads til designer-accessories og lejede luksusbutikker, og flyttede ultra-fine smykker til et stilfuldt omdesign af entréet. En iøjnefaldende, farve-skiftende, Rem Koolhaas-designet rulletrappe, der forbinder niveauerne ét, to og tre, blev installeret.
Meningsudvekslinger var blandede. Nogle så renoveringen som en dristig og velkommen modernisering, der trodser afdelingsbutikkens normer. Men visse skønhedsbranchens ledere var forargede, fordi de så deres mærker blive mindre produktive end på hovedetagen, som engang var et summende centrum for aktivitet. Nogle tror, at transformationen tog hjertet og sjælen ud af et ikonisk, historisk Fifth Avenue-detailvarehus.
Indtjening af fast ejendom
Baker er en af de mest komplekse og uforudsigelige ledere til at forstyrre detail-/modeindustrien. Hans ungdommelige udseende skjuler hans evne til at forhandle og at se den skjulte værdi i detailfast ejendom, som andre overså. Mens han afviklede svækkede detailoperationer, lykkedes det Baker at monetarisere en stor del af detailfast ejendommen. I januar 2011 erhvervede Target Corp. lejemålsinteresserne i omkring 200 Zellers-butikker, som var en del af Hudson’s Bay Co., for 1,8 milliarder canadiske dollars. I 2017 solgte HBC Lord’s & Taylor Fifth Avenue-flagship-bygningen for 850 milliarder dollars, ikke langt fra de 1,1 milliarder dollars, som Bakers private equity-firma betalte for hele forretningen.
“Sandheden er, tilbage i 2006, da vi købte Lord & Taylor, var vi fascineret af ejendomsrisikoen. Men jo mere vi blev involveret, jo mere så Richard fordelene ved den operationelle forretning,” fortalte Neibart WWD for nogle år siden.
Baker har udnyttet andre detailfast ejendom i Canada og Europa, herunder enorme Hudson’s Bay-flagship-butikker i Toronto, Montréal og Vancouver, og at pantsætte Saks Fifth Avenue-flagshippet som en vigtig finansieringsaktiv. Bakers HBC købte tysk detailhandler Galeria Kaufhof i 2016 for 2,6 milliarder euro og solgte den med stor fortjeneste til René Benkos Wien-baserede Signa Group for 3,8 milliarder euro i 2019, hvilket førte til fusionen af Kaufhof og Signas Karstadt-detailforretning til Galeria Karstadt Kaufhof. Baker var tilbage i Tyskland i 2024, da NRDC erhvervede den konkursramte Galeria i Tyskland.
Baker har aldrig betalt overpris på en handel. Han har købt detailhandlere til rabat, selvom de alle var forældede. For eksempel blev Neiman Marcus Group købt for 2,7 milliarder dollars i december 2024 af et konsortium af private equity-firmaer og investeringsfonde, som i 2020 brugte omkring 5 milliarder dollars til at overtage virksomheden ved at fjerne 4 milliarder dollars i gæld og yde 750 millioner dollars i finansiering for at forlade konkursen.
Den 60-årige Baker voksede op i Greenwich, Conn., hvor han som 15-årig startede en cateringvirksomhed efter at have deltaget i kogekurser. Han studerede hotelledelse ved Cornell University. Hospitality kunne have været hans karriere, men han sluttede sig til sin afdøde fars ejendomsudviklingsvirksomhed, som fokuserede på indkøbscentre, især strip-centre. Den unge Baker var med til at tiltrække Walmart til mange af familiens strip-centre.
År senere slog Baker sig løs fra strip-centrene og så en mulighed i high-end department store-branchen. Han dannede en fond — NRDC — til at købe virksomheder, en idé der kom fra hans kone. “Vi var ude med en gruppe venner i private equity og hedgefond-branchen, og senere sagde min kone til mig, at jeg var lige så god som dem og at jeg kunne gøre præcis, hvad de gjorde. Jeg vågnede op næste morgen og sagde til mig selv: maybe hun har ret.”
Han rettede sig mod arvestykker med en ejendomsdel og fokuserede i høj grad på enten luksus, mellemsegmentet eller off-price.
Risikofyldt forretning
“Jeg er tydeligt en iværksætter. Jeg begyndte i erhvervslivet i en ung alder,” sagde Baker engang til WWD. “ Den første del af min karriere var at udvikle fast ejendom. Jeg kan lide at opbygge virksomheder.…Jeg tror, jeg kommer ind i det helt store billede og meget få detaljer, ikke i midten. Hvilke mærker skal vi sælge, hvem bliver ansat, det vil jeg forstå. Udførelsen i midten, det har vi folk til.” Han opbyggede også et filantropisk profil ved at etablere Saks Fifth Avenue Foundation, som har samlet millioner til mental sundhedsbevidsthed og programmer, selv mens leverandørregningerne forblev ubetalte.
“Richard kom ind i denne forretning med en meget anderledes tankegang. Han er en tænker uden for boksen,” sagde en executive, der engang rapporterede til Baker. “Han er en ideemand. Han stiller mange spørgsmål, og han var altid meget generøs over for mig. Han var en fantastisk chef, super innovativ, meget tilgængelig. En almindelig fyr, og altid med ideer.”
“Han tænker abstrakt, på en måde, som ingen gjorde i modebranchen,” sagde en tidligere leverandørpartner.
“Richard bragte enormt engagement, en nysgerrighed, der var som en frisk pust,” sagde en anden tidligere kollega. “De fleste ledere i varehuse voksede op i branchen på samme måde. Men Richard kom ind med et udenfor-brug-perspektiv. At gå rundt på salgsarealerne, kom han til det på en anden måde. Det, der slog mig, var, at han var en så fremtrædende, rig person, og alligevel virkede han ydmyg, og det var sjovt at arbejde sammen med ham. Han er kreativ. Han ville gøre nye ting. Han kendte ikke nogen af modereglerne.”
Men da Baker dykkede dybere ned i sine detailvirksomheder, “ville han lytte mindre. Han følte, at han havde erfaringen,” sagde den tidligere kollega.
“Der var en arrogance. Han brugte ikke rekrutteringsfirmaer til at hyre folk,” sagde leverandøren. “Han brugte sit netværk til at finde folk. Jeg er ikke sikker på, at han virkelig værdsatte talentet.”
Han dukkede sjældent op til branchebegivenheder, havde ikke følelsen af at skulle ses, selvom han gik til Met-gallaen et par gange. Mens han i én-til-en-samtaler kunne være imødekommende, var han ikke typen, der gik ud og spiste aftensmad ofte. Det ville have forstyrret hans rutine med at gå i seng tidligt og vågne kl. 5 om morgenen. Fra sin ejendom i Greenwich, hvor han havde en James Turrell-designede indendørspool, ville han sejle sin båd ned ad Hudson-floden (i selskab med sin hund) til sit kontor i Brookfield Place i det nedre Manhattan.
“Han ville være forfatteren til et nyt kapitel i luksusdetailhandlen. Han opførte sig som en ejer, ikke som en leder af folk i højere grad. I svære tider har man brug for det,” sagde den tidligere kollega.
Baker afviste igen og igen at kommentere på sagen.
