for nogle uger siden ledsagede Catherine Cook, Bloomingdale’s executive vice president og direktør for butikkerne, administrerende direktør Olivier Bron på deres seneste gennemgang af den bredt forandrende flagsskibsbutik på 59th Street i Manhattan, hvor renoveringerne blev vurderet.
“Gennemførelsen og opmærksomheden på detaljer er virkelig det, der betyder mest. Det er noget, vi alle har måttet kaste os ud i,” sagde Cook.
I flagsskibet på 59th Street er renoveringerne i gang i designer-tøjkollektioner, contemporary, Arcade for luksus lædervarer og i fodtøj. Allerede er der nye butikker til Christian Louboutin, Gianvito Rossi, Acne Studios, McQueen, Burberry, Valentino, Lafayette 148 og Vuori, blandt andre, for ikke at nævne en omfattende Chanel-duplex. Renoveringerne i herretøj vil finde sted i år, med flere mærker tilføjet til sortimentet. Skønhedsrumene i 59th Street vil blive opdateret fra 2027.
«Vi er i en ret forstyrrende fase nu og forsøger at sikre, at forstyrrelsen for kunden bliver minimeret, men vi ønsker, at byggeriet går godt og stadig afslutter arbejdet inden for den tidsplan, vi ønsker,» sagde Cook. Under hendes butiksture spørger hun bygningsholdene, om de har de ressourcer, der skal til for at fremskynde projekterne.
Du vil også kunne lide
Dertil tilføjede hun, at de tilbragte meget tid med at møde de nye mennesker og butikkerne, der netop er åbnet, og forstå, hvordan transformationen skrider frem. Vi har ansat mange nye personer især til designerområderne.”
Cook har tilbragt mere tid med at bevæge sig rundt i salgsområderne i 59th Street-flagship-butikken og kædebutikkerne. I sidste uge besøgte hun forhandlerens Chestnut Hill-butik i Massachusetts, i Boston-området. »Det er en butik med nogle gode muligheder. Vi vil forstå dynamikken i markedet og kunderne. Vi vil investere i Chestnut Hill.«
Det er blandt de cirka tolv Bloomingdale’s-locations, hvor renoveringerne enten er udpeget eller i gang. Renoveringer er i gang ved South Coast Plaza-lokationen i Costa Mesa, Californien, og Century City-butikken i Los Angeles, ligesom på 59th Street.
Øgede investeringer i fysisk detailhandel er passende timet, i betragtning af, hvordan Bloomingdale’s har kunnet udnytte uro i branchen, særligt Saks Global-konkursen, og hvordan forbrugerne, især Gen Z, handler i butikkerne hyppigere efter pandemien. Bloomingdale’s-teams styrker partnerskaber med mærker og designere.
«Vi har 12 butikker lige nu i vores kapitalplan for renoveringer gennem 2030. De er virkelig vores top-performende butikker. Det er en utrolig ambitiøs renoveringsplan, så en del af min rolle er at se på dette og finde timingen,» sagde Cook.
Hun arbejder tæt sammen med Denise Magid, Bloomingdale’s chefindkøbschef, og justerer timingen af renoveringerne, efterhånden som designere og brands tilslutter sig programmet.
«Det er en velkoreograferet, stadigt ændrende mulighed, der balancerer de mærker, vi introducerer, giver dem mulighed for fuldt ud at udtrykke sig inden for vores butikker, og giver kunderne chancen for at opleve det.»
Renoveringerne, forklarede Cook, centrerer sig også om at udvide Bloomingdale’s historiske styrke på det moderne marked, opbygge luksusudbud, skifte fra butikkens sort-hvide koder fra 80’erne til et »varmere, meget mere feminint miljø«, og afsætte plads til at dyrke nye og fremtrædende brands.
Desuden genovervejer Bloomingdale’s sin tilgang til mad og drikke som en del af renoveringsindsatsen, for at få kundernes opholdstid længere. Cook foreslog muligheden for at bringe lokale F&B-konceptper og F&B-konceptper, som er nye for forbrugerne, til visse lokationer. »Vi er stadig i udvikling med det,« sagde hun.
For Cook repræsenterer butikbesøg »terrific reality checks« af, hvad vi tror sker i forhold til, hvad vi observerer. Vi finder ud af, hvordan vi kan hjælpe vores butiksteams. Vi har selvfølgelig alle de data, vi har brug for. Så det, vi virkelig vil se, er, hvordan [butikken] ser ud og føles. Vi tilbringer tid sammen med den daglige leder for et overblik over forretningen. Vi vil altid afholde en kaffepause med enten ledergruppen på et tidspunkt eller en gruppe af medarbejdere for at få feedback, men størstedelen af vores tid bruges i salget.
Hun sagde, at hun besøger butikkerne mindst 10 til 12 dage om måneden, i en ret regelmæssig rytme. Alle 31 Bloomingdale’s varehuse bliver taget i betragtning i løbet af året, nogle gange flere gange.
Cooks ansvarsområde omfatter at føre tilsyn med driften og organisationen af Bloomingdale’s varehuse og de fire Bloomie’s-butikker, herunder sikkerhed og sikringsafdelingen, butikdesign, bemanding, kundeoplevelsen, udvikling af programmer for meget vigtige kunder, eller »VIC’er«, og restaurantteamet.
I detailsrevet detailhandel er personaleomsætningen særligt blandt sælgere generelt for høj. Arbejdet er hårdt, weekender i butikkerne er krævet, og man står meget op og møder offentligheden. Spørgsmålet blev stillet, om Bloomingdale’s forsøger at gøre jobbet mere attraktivt; Cook svarede, «Sikkert på salgssiden har vi ikke haft udfordringer med at tiltrække talent. Vi har en stærk sælgerorganisation. Vi er i stand til at tiltrække folk, marked for marked. Det er virkelig op til butikscheferne at forstå præcis, hvem der er de bedste i deres marked. Mange gange er det sælgerne, der allerede er hos Bloomingdale’s. Nogle gange er det dem hos vores konkurrenter.» Bloomingdale’s beskæftiger 8 843 mennesker, herunder cirka 7 500 butikspersonale.
Når Cook for to år siden blev direktør for butikkerne, efter at have tjent som Bloomingdale ’s leder af menneskelige relationer, blev hun mødt af en række butikker med klare udfordringer. »Der var virkelig en hængerøv fra pandemien, hvor butikkerne blev så operationelle, og vi var nødt til virkelig at accelerere vores digitale forretning,« sagde Cook. »Så efter alt dette var slut, fortsatte butikkerne med at operere på en meget logistisk måde.«
«Det første, jeg bemærkede, da jeg begyndte at besøge butikkerne, var, at rollen som general manager, en af de bedste roller i vores virksomhed, fordi de faktisk driver deres fulde P&L, ikke var de beslutningstagere, jeg mente, de burde være. Så en af de første ting, vi gjorde, var at sætte menneskeligheden tilbage i — fokusere på vores kolleger og derefter fokusere tilbage på kunden. Fokus på kundeoplevelsen havde taget noget af fokus fra butikkens logistiske behov. Det var nok den største transformation, og vi gjorde det ved at give butikscheferne tilbage deres myndighed — magten til at drive denne kundeoplevelse, ved at lære kunderne at kende personligt og bruge tid på at lære deres teams, hvordan man leverer en kundeoplevelse.»
Kunderelationer blev mindre transaktionsorienterede og mere oplevelsesorienterede, sagde hun. Omtrent samtidig fik medarbejderne Little Brown Book-klientelingsværktøjet, der leverer AI-forstærkede kundeprofiler til sælgerteamet via en intuitiv, brugervenlig applikation på deres mobiltelefoner.
I løbet af pandemien blev bemandingen på salgsarealerne reduceret. Men efter pandemien »har vi investeret meget i vores sælgerstaben og bragt mange talentfulde visuelle ledere tilbage for at hjælpe med at animere butikkerne,« sagde Cook. »Vi begyndte at tilføje farver til butikkerne, male væggene, tilføje nyt tæppe, og virkelig gøre butikkerne mere varme. Vi fik butikkerne tilbage i form, vedligeholdelsesmæssigt. Vi har investeret i antallet af snedkere og vedligeholdelsesbesætninger i vores butikker. Vi har kunnet røre ved vores højtydende butikker, og vi bevæger os gennem landet for at gøre dette. Jeg vil sige, at to tredjedele af butikkernes oplevelse har ændret sig.«
Bloomingdale’s har opbygget et program, der involverer at tage VIC’er med til modeuger i Paris, Milano og New York, noget nogle luksus-konkurrenter har gjort i meget længere tid. »Vi udstyrer vores personlige shoppere til at kunne sælge på dette niveau og tænke på at kende hver kunde personligt, og hvad der resonerer mest hos dem. De fleste af vores oplevelser er meget personlige baseret på, hvor godt vi kender disse kunder.«
Bloomingdale’s har også været i gang med at udvikle mere betydningsfulde markedsføringskampagner og henvende sig mere til VIC’er. Den nuværende forårskampagne »California Love« er et eksempel. »Vi kom netop hjem fra en uge i Californien, hvor omkring 20 til 25 kunder, enten baseret i Californien eller fra andre dele af landet, kom for at møde os til nogle spændende begivenheder,« sagde Cook og bemærkede, at Bloomingdale’s havde indgået partnerskaber med Jonathan Simkhai og andre brands.
VIC-fordelene spænder fra multiday-ture til tidlig adgang til nye butikker eller produktlanceringer. Med hensyn til, hvilke udgifter der dækkes for at bringe VIC’er til særlige begivenheder, »vi har forskellige modeller for alle disse,« sagde Cook, afhængigt af VIC’en.
Cook er også involveret i de relativt nye »Saturdays at Bloomingdale’s«-begivenheder rettet mod at gøre butikoplevelsen lige så meget til socialt samvær og sjov som til shopping. »Vi er glade, hvis en person er der hele dagen og bare nyder vores miljø,« sagde Cook. »Disse arrangementer er også gode tidspunkter til at bringe lokale virksomheder ind og give kunderne noget, de ikke har set før. De fleste af vores butikker deltager i Saturdays at Bloomingdale’s.« Det er et format, som hun har til hensigt at udvide gennem Bloomingdale’s-flåden.
