QVC Group Inc. — mere bevidst end de fleste om, at verden altid er klar til at skifte kanal — søger kun at gøre et kort stop i konkursretten, så de kan vende tilbage til at genopfinde en TV-virksomhed, der har forsøgt at gå online.
Selskabet, der anmodede om Kapitel 11-beskyttelse i torsdag og driver både QVC og HSN, sagde i retssagsdokumenter, at det kunne afslutte processen på mindre end to måneder.
Det kan være ambitiøst, men behovet for hastighed er tydeligt.
You May Also Like
QVC Group har allerede brugt otte måneder på at forhandle med långivere og andre interessenter og har lagt grundlaget for at restrukturere sine finansierede gældsforpligtelser på 6,5 milliarder dollars.
Selskabet sagde, at det har en restruktureringsstøtteaftale med långivere, som giver mulighed for at betale alle sine leverandører fuldt ud, og at der ikke er planlagte afskedigelser eller lønnet orlov forbundet med konkursen.
Den forbrugerrettede forretning fungerer som normalt.
“Hastighed er nøglen, især med den omfattende långiverstøtte til denne balanceregnskabets omstrukturering,” sagde Bill Wafford, finanschef og administrativ chef for QVC Group, i en erklæring for retten. “En længerevarende Kapitel 11 ville unødigt medføre større administrative krav og større risiko for kunders og leverandørers tillid.”
Selskabet er også ivrig efter at fortsætte med at genopfinde sig selv.
Mens brancheobservatører pegede på selskabets finansielle tilbagegang som følge af manglende hastighed i overgangen fra fjernsyns shopping til digitalt, er omstillingen nu i gang.
Och Waffords erklæring giver et insiderperspektiv på, hvordan selskabet har søgt at omstille sig, samtidig med at det gjorde sig klar til en konkurs.
Når QVC og HSN blev grundlagt, var de hurtige til at omfavne nye ideer og viste til tider eksplosiv vækst.
I 1977 begyndte Lowell Paxson at sælge varer direkte til kunder gennem en AM-radiostation i Clearwater, Florida. I 1982 havde han skiftet til TV og sendte live, 24 timer i døgnet. Joseph Segel’s QVC blev lanceret i 1986 og var, som Wafford beskrev det, “en øjeblikkelig succes,” nåede 7,6 millioner hjem og, i 1988, slog rekorden for, hvor hurtigt et amerikansk børsnoteret selskab kunne nå 100 millioner dollars i salg.
Bare nu er det almindeligt at købe fra sofaen, og der er så mange andre steder, hvor forbrugerne kan bruge deres penge.
Hjemmehandelsnetværkene slog sig sammen i 2017 i håbet om at opnå beskyttelse gennem stordriftsfordele, men det var ikke nok.
På tidspunktet for indgivelsen når QVC og HSN omkring 88 millioner hjem gennem fem tv-kanaler og tilbyder op til 20 timers live-programmer om dagen, hver dag undtagen juledag.
Selskabet beskæftiger 15.800 mennesker, talte 10,3 millioner unikke kunder sidste år, tog 70 millioner kundesamtaler og sendte 182 millioner enheder globalt — hvilket førte til mere end 9 milliarder dollars i salg for 2025.
Det er en stor forretning, men udfordringen for QVC bliver at finde ud af, hvordan den forretning passer ind i fremtiden.
Wafford pegede på et afgørende bevispunkt for, at virksomhedens færdigheder kan overføres.
“QVC Group lancerede den første nogensinde 24/7 livestream-programmering på TikTok i april 2025, og blev hurtigt en top-sælger på TikTok Shop i USA, og erhvervede over 1 million nye kunder på TikTok i 2025 alene,” sagde han.
Wafford sagde også, at selskabets streamingtjenester har 1,3 millioner gennemsnitlige månedlige brugere, og at dets fjernsynssendelser fortsat engagerer kunder, med 91 procent af salget, der kommer fra gentagne kunder.
“Mens QVC Group’s vækstmuligheder er rige, vil det tage tid for forretningen helt at realisere disse nye potentielle pengestrømme,” sagde han. “Samtidig står QVC Groups forretning baseret på lineært TV over for modvind i branchen. Lineært TV er i tilbagegang. Forbrugere omlægger tiden til sociale platforme og afmelder deres betalte TV-abonnementer — en trend kendt som ‘cord cutting.’”
QVC Group vil måske ønske at løbe gennem konkursen, men deres kapløb vil ikke være ovre, når de når til den anden side, da de fortsat skal fortsætte med at skubbe fremad.
