Mode har en vane med at udskyde det sværeste operationelle arbejde, indtil presset bliver umuligt at ignorere. Den trang vil blive dyr, når det kommer til Digital Product Passport.
ALT for mange mærker behandler stadig DPP som noget langt væk: endnu et Bruxelles-akronym, endnu en regulatorisk sag, endnu et spørgsmål om bæredygtighed, jura eller compliance at afkode senere. Men den læsning er allerede forældet. Digital Product Passport er ikke bare endnu en rapporteringsøvelse, og det er ikke kun relevant for europæiske mærker. Det bliver hurtigt et markedsadgangskrav for enhver virksomhed, der ønsker at sælge i EU.
Det ændrer samtalen. Dette handler ikke længere om, hvorvidt et mærke “overholder” reglerne. Det handler om, hvorvidt det forbereder sig til de næste driftsvilkår i et af verdens vigtigste forbrugermarkeder.
Du kan også lide
Det seneste år har vi haft mere end 800 samtaler med modebrands på tværs af kategorier, prisniveauer og geografier. Den samme tendens viser sig igen og igen: bevidstheden stiger, men handlingen halter bagefter. De fleste ledelsesteams genkender nu akronymerne (ESPR, DPP) og forstår, at noget betydeligt er på vej. Men i alt for mange virksomheder er der stadig ingen klart defineret ejer, ingen implementeringsplan, ingen tværfunktionel koordinering og ingen reel tidsfornemmelse.
Det føles måske ikke presserende endnu. Indeni en modevirksomhed er der altid noget, der brøler højere: efterspørgselsudsving, margenpres, indkøbsvolatilitet, sene leveringstider, sæsonbetonede deadlines, lageromkostninger. Mod den baggrund kan DPP stadig se ud som et fremtidigt overholdelsesproblem. I virkeligheden er det et nuværende infrastrukturproblem.
Digital Product Passport er ikke et marketingtiltag og det er ikke endnu et ESG-samtaleemne. Det er en del af EU’s Ecodesign for Sustainable Products Regulation og vil kræve, at produkter, der sælges på det indre marked, bærer struktureret, standardiseret digital information. I praksis betyder det data om materialer, oprindelse, fremstilling, pleje, reparation og livscyklusens afslutning, tilgængelig via en QR-kode eller NFC-tag.
Med andre ord omskrives produktetiketten til et digitalt, sporbart marked.
For tekstiler begynder udrulningen i 2027. På papiret lyder det måske stadig håndterbart. I praksis ved enhver, der arbejder i mode, at tidslinjerne aldrig er så gavmilde, som de ser ud. Når et produkt når butiksgulvet, er de kritiske beslutninger allerede truffet på tværs af design, udvikling, indkøb, produktion, overholdelse og logistik. Leverandørdataene er ofte ufuldstændige. Systemerne er sjældent forbundet rigtigt. Ansvarsområder er fordelt på tværs af funktioner. Ingen af delene bliver rettet i det afsluttende løb før håndhævelse.
De mærker, der gør hurtigst fremskridt, er ikke nødvendigvis de største eller højeste i tonen. De er dem, der behandler DPP som det, det er: infrastruktur. De forstår, at leverandørdata ikke kan gøres fejlfrit over natten, og at sporbarhed ikke kan improviseres en sæson før håndhævelse.
Andre bevæger sig stadig i fragmenter. Ét team undersøger sporbarhed. Et andet kigger på påstande. Et tredje diskuterer produktdata. Leverandører præsenterer løsninger. Pilotprojekter dukker op. Internt kan det se ud som momentum. I virkeligheden fører det ofte til duplikation, forvirring og falsk tryghed.
Problemet er sjældent total passivitet. Det er delvis handling uden operationelt ejerskab: nok aktivitet til at skabe indtryk af fremskridt, ikke tilstrækkelig til at sikre parathed.
Det betyder noget, fordi ventetiden kommer med en pris.
At vente, til alle delegerede foranstaltninger er afsluttede, kan virke klogt. I praksis betyder det at presse års operationelt grundarbejde ned i en eller to købsrunder. Det er her, at leverandørernes mangler bliver synlige, systemerne hastes gennem, teams kæmper, og produkter er fysisk klar, men ikke juridisk. Det er også her, at omkostningen ved forsinkelse bliver smertefuldt synlig.
For ikke-EU-mærker er dette særligt let at undervurdere. Loven kan være europæisk, men virkningen er ikke. Hvis Europa er et salgsmarked, bliver DPP en del af omkostningen ved at betjene dette marked, ligesom tolddokumentation, sikkerhedskrav eller fiber-mærkningsregler. Europa er et for vigtigt forbrugermarked for globale mærker at behandle dette som nogens andres problem.
Og Europa vil ikke være enden på det. Momentum bygger globalt op mod mere gennemsigtig, sporbar og digitalt tilgængelig produktinformation. DPP er ikke en niche-overensstemmelsesøvelse. Det er den næste evolution i, hvordan produkter bliver dokumenteret, verificeret og betroet.
Det gør dette til et lederskabs-spørgsmål, ikke blot et compliance- eller overholdelses-spørgsmål.
Ja, timingen føles brutal. Efterspørgslen er ujævn. Margenerne er presset.
Branchen har absorberet bølge efter bølge af nye krav, og der er en forståelig træthed ved udsigten til endnu et.
Men forsinkelse er ikke en afhjælpningsstrategi. Det er normalt den mest omkostningsfulde mulighed på bordet.
Hvordan bør derfor CEO’erne handle nu?
Start med at behandle DPP som et kerneforretningsspørgsmål. Ikke et bæredygtighedsinitiativ. Ikke en juridisk fodnote. Ikke et pilotprojekt. Et forretningsspørgsmål.
For det andet kortlæg, hvor de virkelige mangler ligger — i leverandørdata, systemer, internt ansvar og produktprocesser. De fleste virksomheder har ikke brug for endnu et workshop. De har brug for et klart billede af, hvad der mangler, og hvor lang tid det vil tage at rette op.
For det tredje begynd at opbygge infrastrukturen, før hver endelig detalje er på plads. At vente på fuldstændig sikkerhed er en opskrift på forkortede tidsplaner, højere omkostninger og unødvendig forstyrrelse.
Dette er ikke længere et spørgsmål om, hvorvidt Digital Product Passport kommer. Det er et spørgsmål om, hvem der vil være klar, når det kommer.
Dette er hvor lederskab betyder noget. Fordi omkostningen ved forsinkelse ikke er teoretisk. Den viser sig i hastigt implementering, unødvendig kompleksitet og tabt råderum til at handle strategisk.
De mærker, der handler nu, vil ikke blot være mere compliant. De vil være mere forberedte, mere modstandsdygtige og mere konkurrencedygtige på det kommende marked.
Iris Skrami er medstifter og administrerende direktør for Renoon, et europæisk Digital Product Passport- og produktdatainfrastrukturfirma, der arbejder med mærker omkring ESPR- og DPP-implementering.
Eva Kruse er grundlægger og tidligere CEO for Copenhagen Fashion Week og Global Fashion Agenda samt en langvarig rådgiver for modeledere, institutioner og beslutningstagere verden over.
