For Ron Johnson, creating and rolling out Apple Stores — et hidtil uset detailhandels triumf på verdensplan — var ingen let sag.
Han sluttede sig til Apple som senior vicepræsident for detaildrift i en periode, hvor virksomheden ikke klarede sig godt og tabte terræn til Microsoft. Seks måneder efter udviklingen af butiksprototypen besluttede Johnson, at det hele var forkert, og han omarbejdede konceptet og, hvad kunderne ville opleve, fuldstændigt.
Der var periodisk modstand fra Steve Jobs, den visionære medstifter af Apple, som kunne være udfordrende, ligefrem og detalje-obsessiv. Jobs hadede ideen om at placere Apple Stores i indkøbscentre og sagde, at de var grimme og “fyldt med dårlige butikker,” men Johnson overbeviste ham om, at indkøbscentre var nødvendige.
Apple Stores, tidligt, levede ikke op til forventningerne og omkostningerne var altid høje, men over tid førte innovation til trafik og produktivitet. IPod blev kompatibel med PC’er, og når kunderne var inde i Apple Store og købte iPod, begyndte PC-brugere at skifte til Macs. Det blev kendt som “iPod halo-effekten.” “Personal Setup” blev lanceret, som hjalp kunderne med at få ethvert produkt — Mac, iPod, iPad, iPhone eller Apple TV — klar til brug. Mobil betaling erstattede traditionelle wrap-kasser. Og indkøbscenterbutikkerne blev mindre fra 6.000 til 4.000 kvadratfod, mens gadeplaceringer i store byer forblev væsentligt større.
You May Also Like
Apple “Cube”-butikken ramte branchen med kontrovers, med sin karakteristiske, lysende glas-kubus, der stige op over en offentlig plads på Fifth Avenue, og den underjordiske salgsområde, der holdt døgnåbent. Cuben åbnede den 19. maj 2006 kl. 18.00, indsamlede 1 million dollars i salg den første aften og genererede 350 millioner dollars i salg i første år, hvilket sprængte planen på 100 millioner.
“For at butikkerne skulle være rentable, for at kunne leve af sig selv, måtte vi ramme omkring 15 millioner dollars i volumen pr. butik, hvilket er meget for en detailbutik, og vi havde omkring 10 millioner,” huskede Johnson i et eksklusivt interview med WWD. “Den første butik åbnede i 2001, men det tog os til 2004 at ramme 15 millioner og derefter sprængte vi det. Da jeg forlod Apple, havde vi 50 millioner dollars pr. butik på tværs af 350 lokationer. Butikkerne var de mest produktive i verden, men det skete ikke fra den ene dag til den anden. Det tog tid at nå dertil. Der var meget forfinelse, men vi gav aldrig op på vores vision.”
Johnsons karriere hos Apple, Target og JCPenney var fyldt med store sejre, risikotagning, dramatiske nedture, problemløsning og nogle skarpe sving. Det hele er dokumenteret i hans kommende bog, “Shop Different. How Retail Revealed Apple’s Genius,” co-skrevnet med Zander Nethercutt, udgivet af HarperCollins, og planlagt til udgivelse den 22. september i hardcover og paperback og som lydbog.
Johnson — som seniorindkøber hos Target og senere generel varechef for legetøj, børne-og hjemmeafdelingerne — var med til at gennemføre “differentiering”-strategien, som discountkæden indledte i samarbejde med Michael Graves, der designede højstil-home goods til overkommelige priser. Det satte skabelonen for detailhandlerens bredere bevægelse mod at indgå partnerskaber med designere og stærkere brands fra Diane von Furstenberg for nylig, til Sony, Calphalon, Missoni og mange andre. Den massehandlende kæde blev kendt som “Tar-zhey” for sin nyfundne caché.
Men Johnson er mest berømt for sine 10 år hos Apple, hvor han udviklede, forfinede og rullede Apple Stores ud verden over — og mest berygtet for sin mislykkede transformationsstrategi hos JCPenney, hvor han var administrerende direktør i 18 måneder.
Det mest fængslende er siderne i bogen, der detaljerer møderne med Jobs, hvor Johnson udviklede et tæt, tillidsfuldt partnerskab og dyb venskab, som afhængigt af omstændighederne kunne være konfliktfyldt eller medfølende. Hans vurdering af, hvad der skete hos Penney’s, er også fængslende, selvom der ikke nævnes Enjoy, som blev grundlagt af Johnson i 2015.
– Enjoy var en innovativ, concierge-agtig mobil butik, der gjorde det muligt for forbrugere at bestille elektronik, få dem leveret og opsat derhjemme og demonstreret af eksperter. Selskabet blev børsnoteret, derefter konkurs og blev købt af Asurion. Johnson sagde, at han undlod Enjoy, fordi bogen ville blive for lang, og han ønskede at fokusere på andre kapitler i sin karriere.
Hans værste dag hos Apple, skriver Johnson, var, da Jobs opdagede, at den nye North Shore-butik, den sjette Apple-location, havde søjler.
“Steve hadede absolut søjlerne,” Johnson skriver i bogen. “Hvad er med skoven? Steve spurgte. Skoven? Jeg spurgte. Jeg havde hørt ham korrekt, men jeg var ikke sikker på, hvad han mente. Northshore Mall! Steve råbte. De [forbudte ord] søjlerne!… Han var virkelig oprørt, fordi jeg havde brudt hans tillid. Jeg skulle have fortalt ham, at nogle butikker havde søjler. Det var ikke svært at forstå, hvorfor han var så ked af det. Han havde sat stor indsats og tid i mig. Penge, ja, men også tid. Hvad havde vores natlige opkald handlet om, hvis ikke at lære, hvem af os vi virkelig var?”
Johnson skulle så have Jobs’ godkendelse for enhver butik med søjler. Nogle havde allerede lejekontrakter, men Jobs sagde, få fjernet søjlerne. “Steve havde en måde at få det umulige til at virke muligt på, og til sidst formåede vi at flytte nogle af dem,” skriver Johnson.
På trods af nogle diskussioner om detailhandel respekterede Jobs, hvad han vidste om detailhandel, og Jobs indrømmede, at han og andre hos Apple vidste intet om detailhandel. “I modsætning til hos Target, ville jeg få lov at opbygge alt — holdet, kulturen og butikken — helt fra bunden. Mit hjerte sprang,” skriver Johnson.
Seks måneder inde i udviklingen af Apple Store-prototypen på et lager i Californien besluttede Johnson pludselig, at det hele var forkert, og at det skulle genopfindes. “De fleste detailbutikker er organiseret omkring produkterne. Hvis du går gennem en specialbutik, er der mandebeholdningen til højre, damen til venstre, med bukser og toppe. Men vi måtte vise løsninger, ikke produkter,” sagde Johnson i interviewet.
“Hvis Apple kunne vinde, skulle det være fokuseret på, hvordan det fungerede at samle andre produkter, hvordan det ville gøre dit digitale kamera fra Canon eller iSight ti gange bedre, fordi med iPhoto-softwaren kunne du gøre ting med billeder, som du ikke kunne gøre uden,” sagde Johnson. “Så vi genopførte butikken. Vi ville vise, at Mac tilbød en bedre, enklere, mere menneskelig oplevelse end noget, de nogensinde havde set før. Vi ønskede at hjælpe folk med at forstå, hvad de kunne gøre med computere: brænde CD’er, lave film, tage fotos og uploade dem til personlige hjemmesider. Og vi ønskede at være der for folk i deres kvarterer, med genier der kunne hjælpe, trænere der kunne undervise og et teater, hvor de kunne lære.”
En stor del af bogen handler om lederskab, som Johnson foreslår kræver fleksibilitet, fordi mennesker er forskellige. “Kærlighed er virkelig et stort begreb, og det har jeg lært af mange steder i mit liv, og jeg talte med Steve om det. Det er ikke en følelsesmæssig ting, det er grundlæggende at sikre den andens vel,” siger Johnson. “Når du elsker nogen, gør du noget, der forbedrer deres liv, og du må være bevidst om, hvad det er og gøre det. Og det er det, Apple Stores gør. Medarbejderne møder dig med en varm velkomst. De prøver at forstå, hvad du kom til butikken for, og løser det for dig gennem et produkt eller hjælp ved Genius Bar eller en klasse, eller hvad du har brug for, og det er en kærlighedsgerning, fordi du sikrer deres vel.”
Asked if all that really boils down to providing good service, Johnson replied. “Nej. Service kan være transaktionel, ikke? Kærlighed er transformerende. De er meget forskellige ting.”
Jobs, Johnson skriver, “blev mildere med årene: lidt lettere over for andre, lidt lettere over for sig selv. Jeg er sikker på, at der er talrige grunde til det — succes, anerkendelse af sin egen dødelighed — men jeg kan ikke lade være med at håbe, at den robuste kultur af venlighed, vi skabte i Apple Retail, var en af dem.”
Bogen markerer første gang, han offentligt åbner op om sin korte periode i JCPenney. “Jeg besluttede mig bare for at holde mig ude af slagsmålet, da jeg forlod,” fortalte Johnson WWD. “Hvis jeg havde formidlet mine følelser på det tidspunkt, ville ingen have ønsket at lytte, fordi jeg blev opfattet som et så fejlagtigt resultat. Jeg tror ikke, folk ville have lyttet til, hvad jeg mente skete, og jeg var nødt til at fjerne mig, langt væk for virkelig at blive mindre følelsesmæssigt knyttet.” År senere gav det at skrive bogen ham en mulighed for at “egentlig at se på, hvad der skete der, og være mere objektiv om det.”
Johnson var på bølgen af succes hos Target og Apple, da han begyndte at tænke på sin næste karrieremove. “Så tilfredsstillende som det var at kigge ud fra tinderbjerget, savnede jeg at være nede i bunden,” skriver han i bogen. “Jeg savnede udfordringen ved at overtage Target’s hjemmeafdeling, imens mærket kæmpede for at konkurrere med Walmart og finde ud af en måde at konkurrere bedre. Jeg savnede dagene, hvor jeg, langt fra at drive en Apple Store, havde forestillet mig Apple Store. Efter femogtyve år indså jeg, at måske havde jeg fortjent muligheden for at blive CEO. Måske havde jeg det, der krævedes.”
“Gennemgangen af, hvornår Johnson informer Jobs om, at han ville forlade Apple for at slutte sig til JCPenney, er en af de mest dramatiske historier i bogen.”
Jobs lider allerede af neuroendokrin tumor, en form for bugspytkirtelkræft, da Johnson brød nyheden.
“Jeg forstår,” sagde Jobs stille. “Ordene løftede en støttemur fra min brystkasse. Du gør det? Ja,” sagde Jobs. “Jeg gør. Jeg ved, du elsker detailhandlen. Jeg kan forstå ønsket om at forlade efter at have været her i tolv år. Efter et årti hos Apple ville jeg blive CEO for en detailhandler, og ikke bare en hvilken som helst detailhandler, men en jeg selv er vokset op med at besøge og konkurrere imod i årene hos Mervyn’s. Jeg ville også kunne komme tilbage til merchandising, hvilket jeg ikke havde gjort hos Apple.”
“Jeg ved, tirsdag er den store annoncering,” sagde Jobs. “Men lægerne siger, jeg har seks måneder. Der var en lang pause, før han så op på mig. Vil du blive, indtil jeg går bort? Jeg havde aldrig svært ved ord, men i det øjeblik gjorde jeg.”
Johson blev hos Apple indtil Jobs døde, i en alder af 56. Det forsinkede Johnsons ankomst til Penney’s med et halvt år og tvang Penney’s daværende CEO, Myron Ullman III, til at annoncere, at Johnson ville lede merchandising og marketing og senere træde op som CEO, hvilket skabte noget forvirring. Johnson følte, at annonceringen fik det til at lyde, som om han ikke ville blive CEO.
Johnson skriver, at hans vision i Penney’s var at genopføre varehuset for at appellere til en yngre, nyere målgruppe og ombrand Penney’s som Amerikas Foretrukne Butik.
“What I wasn’t thinking about, clearly, was that we were launching a strategy targeting hip, urban customers in tired, suburban real estate…You start with the end in mind, and then you have to go get there. I just made so many errors on execution that we never had a chance to get there… I was lost in my thoughts, lost in my imagination, lost in the dream of America’s Favorite Store,” han skrev. “Penney’s transformerede for hurtigt.”
Han indførte daglige lave priser for at reducere promotionsomkostninger og arbejdskraft og eliminerede kuponer; han bragte Joe Fresh, Martha Stewart, Bodum, Disney, Marchesa og Jonathan Adler ind, omkonfigurerede butikken til en række shops-in-shop, tilføjede et “torv” af tjenester inspireret af Apples Genius Bar.
Fra starten var der modstand i Penney’s over for hans strategi. Han følte sig aldrig velkommen, og efter 18 måneder følte han, at han måtte forlade. “Jeg blev ikke fyret. Jeg stoppede,” sagde han i interviewet.
I bogen erkender Johnson skuffelse og sorg over ikke at se sin Penney’s-strategi folde sig ud. Han hævder, at detailhandlen begyndte at se en ny kunde og opnå høj Net Promoter Score, men erkender også, at 20 procent af kunderne blev tabt og irriterede over, at de ikke længere modtog kuponer.
Johnson skriver: “Jeg har mange fortrydelser ved JCPenney. Jeg ville ønske, jeg havde været mere åben med dem, der står mig nærmest, naturligvis. Men jeg ville også ønske, at jeg havde haft modet til at gå langsommere. Jeg ville have brugt mere tid på at opbygge tillid til teamet, til bestyrelsen, til kunderne. Meget af succes i forretning tilskrives i eftertid kvaliteten af en vision, og ja, visioner betyder noget — de tiltrækker ressourcer og støtte. Men verden er dynamisk. Den kan tage visioner, der burde have virket i en kontekst, og få dem til at se fjollede ud, ligesom den kan tage visioner, der ikke havde noget at gøre med at virke, og gøre dem til geni. Pointen er, at når du går for hurtigt, går du glip af mulighederne, der åbenbarer sig undervejs. Du føler ikke din indflydelse, på en måde der tillader dig at reagere, og du skaber ikke det tætte team, som kan reagere hurtigere end en person nogensinde kunne. Alt stor i forretning er opnået af hold, og hold kræver fokus og tillid. Det er en simpel lektion. Men hvis der er noget, jeg har lært af Steve, er det, at der er kraft i enkelhed.”
Johnson har elsket at besøge butikker, siden han var 5 år, og for nylig gik han gennem et par JCPenney-butikker. “Det er en ren præsentation. Der er flotte private labels,” sagde Johnson i interviewet. “De har gjort et godt stykke arbejde med at bevare JCPenney som en promotionsafdelingsbutik. Det minder meget om, hvordan det var, før jeg kom der.”
