Modebranchens Grønne Omstilling: Afkobling mellem Køber og Leverandør

I Cascale’s årlige møde i Athen onsdag erkendte Asif Khan, administrerende direktør for forsyningskæde og bæredygtighed hos Mondetta, den centrale konflikt, der undergraver modebranchens grønne ambitiøse mål: mens bæredygtighed kræver en langsigtet indkøbsstrategi, er mærkerne fuldstændigt afhængige af evnen til at ændre kurs i et øjebliks varsel.

Det er en kommerciel virkelighed, der begrænser virksomheder som hans, indrømmede Khan. At navigere i et volatil miljø formet af hurtigt skiftende forbrugernes efterspørgsel, evolverende trends og geopolitiske ustabilitet, kan mærkerne ikke tilbyde de flerårige indkøbsgarantier, som fabrikkerne har brug for for at retfærdiggøre betydelige kapitalinvesteringer, sagde han.

For at bygge bro over denne kløft konsoliderer Mondetta 80 procent af sine ordrer hos en kerne på 20 procent af leverandørerne og støtter dem med stærkere efterspørgselsprognoser, fællesfinansierede projekter og rentefri lån til bæredygtighedsopgraderinger. Men sådanne bestræbelser er stadig en undtagelse. På markedet som helhed forhindrer den strukturelle friktion mellem fabrikomkostninger og hvad mærkerne faktisk er villige til at betale decarboniseringsindsatsen i at skalere fuldt ud.

Leverandørerne bærer for det meste disse upfront-forpligtelser, mens de kører med yderst små marginer, sagde Krishna Manda, globalt ansvarlig for bæredygtighed hos Lenzing Group. Mens lavthængende fixes som effektiviseringer kan finansieres selv gennem kortsigtet gæld, kræver større infrastrukturforbedringer som industrielle varme-pumper eller elektriske kedler tilbagebetalingstider på fem til 10 år eller mere. Det afgørende spørgsmål, sagde han, er hvordan man skaber betingelserne, der giver værdikæde-partnerne tillid til at investere i denne transformation.

Denne spænding var gennemgående på den anden dag af den tre-dages konference. Ideen om fælles risiko, allerede anspændt, er blevet yderligere forstærket af pres som toldsatser, konflikter og regulatoriske ændringer. Krisers, som Isobel Archer, programleder for arbejdsrettigheder hos Business and Human Rights Center, bemærkede under en scenariebaseret workshop, skaber sjældent nye problemer. I stedet forstærker de typisk de prespunkter, der allerede er indlejret i daglige indkøbspraksisser.

“Hvad vi ser, er presser fra eksterne kontekster, der forværrer allerede betydelige magtubalancer mellem købere og leverandører i globale forsyningskæder,” sagde hun.

“Kapitalinvestering er ikke alt; selv grundlæggende regler bryder sammen under pres. Ordrer bliver forsinkede, stoppet eller annulleret; betalingsbetingelser forhandles igen; rabatter kræves; og leveringstider bliver forkortet — ofte ensidigt af mærkerne,” tilføjede Archer.

“For at være sikker har C-suite-chefers sprog omkring bæredygtighed ændret sig de seneste par år i kølvandet på stigende uro og omvæltninger,” sagde Anna Ryott, nordisk Chief Impact Officer hos EY, på en panel modereret af Kurt Kipka, Chief Impact Officer ved Apparel Impact Institute (Aii). “Men mens fortællingen i stigende grad handler om at beskytte og skabe værdi samt at opbygge modstandsdygtighed, er en nøgleudfordring, at bæredygtighed stadig bliver betragtet som en omkostning eller en investering.”

“Vi har brug for at fremhæve omkostningen ved inaktivitet på tværs af hele virksomheden, inklusive forsyningskædens decarbonisering,” sagde hun og henviste til et fælles papir fra H&M Group og EY, med indsigter fra HSBC og Aii, der fandt, at finansiering af forsyningskædens decarbonisering er afgørende for at beskytte den langsigtede virksomheds værdi. “Når du gør det synligt, sender det et stærkt signal til CEOs og CFOs: at udskyde handling udskyder kun en langt mere brutal omkostning senere.”

Hampus Starre Friberg, leder af bæredygtighedsstrategi og controlling hos H&M Group, var enig. Den svenske detailhandler har ikke separate forretnings- og bæredygtighedsstrategier. Der er kun én, der omfatter begge.

“Vi ser ikke på omkostningen som en del af en ‘business-as-usual’, men hvordan vi skaber værdi gennem det arbejde, vi gør inden for bæredygtighed — forbundet med forsyningskædens modstandsdygtighed, energisikkerhed og i sidste ende vores konkurrenceevne som et mærke,” sagde han. Han pegede på H&M’s interne grønne finansieringsmodeller — som tidligere hjalp den indiske tekstilproducent Arvind med at erstatte sine kulkedler med et biogassystem — såvel som dets deltagelse i bredere fælles bestræbelser som Future Supplier Initiative.

Matthew Guenther, vice president for bæredygtighed hos TAL Apparel, fortalte Manda, at den privatejede tøjmageri historisk har kunnet have et mere langtidsperspektiv og finansieret grundlæggende projekter til reduktion af emissioner på egen balance sheet, mens de har udnyttet zero-CapEx energikøbsaftaler til tagsol, samt konverteret kedler til lokal biomasse på deres faciliteter i Etiopien, Thailand og Vietnam.

“Men selv denne tilgang har nået en grænse. Den næste fase af decarbonisering — for eksempel at erstatte kedler med elektriske modeller — vil i høj grad øge driftsomkostningerne og gøre det uholdbart uden fælles investering eller langsigtede indkøbsgarantier fra mærke-partnerne.”

“Den finansieringsgab har fået finansielle institutioner til at introducere nye værktøjer til at omfordele risiko og frigøre længerevarende likviditet. Ét sådant værktøj er bæredygtig finansiering af forsyningskæden,” forklarer Clare Woodman, globalt head of sustainable trade solutions i HSBC Bank. “Under disse programmer bruger banker brandets købers kreditstyrke til at betale fabriksfakturaer ved forsendelse i stedet for at lade leverandørerne vente 60 til 90 dage. Leverandører, der opfylder verificerede bæredygtigheds-KPI’er, kvalificerer også til lavere rentesatser og frigør cashflow til dyre decarboniseringsprojekter.”

Fordi leverandører og producenter bærer udledningerne og i sidste ende leverer den fysiske ændring, hænger investering i stor-skala dog stadig på stærke køber-signaler, sagde Woodman.

“Købere skal give et vist niveau af tryghed,” tilføjede hun. “Selv om vi værdsætter, at du ikke kan tilbyde 100 procent sikkerhed, kan du give passende købssignaler og tillid. Hvor leverandører er virkelig strategiske — for et specifikt mærke eller som en kollektiv enhed — er der en samtale om, hvilket niveau af støtte et mærke kunne tilbyde for at gøre investeringscasen meget mere tiltalende for disse producenter.”

“Selv så vil individuel leverandørstøtte kun række til, mente Priyanka Khanna, innovationsdirektør for scale hos Fashion for Good, i Mandas panel, hvor hun argumenterede for at bevæge sig ud over fabrik-for-fabrik løsninger til en klyngebaseret tilgang, der samler efterspørgslen på tværs af flere faciliteter og de mærker, der køber fra dem.

“På klyn­geniveau, fordi vi ser på produkt og geografi, er de nødvendige interventioner meget lig, uanset om de involverer forsyningsnet, energi eller noget af det større maskineri og processer,” sagde hun. “For eksempel bliver løsninger, der kan brings in ved et tekstil-park eller klynge-niveau, langt mere gennemførlige. Et meget lille eksempel: at bestille et kvaternær-stående teknologisystem til en enkelt facilitet i forhold til at afgive en ordre på 10 til 15 maskiner på tværs af en hel klynge vil også sænke prisen.”

Klynger kan også muliggøre blandede-finansieringsstrukturer, der kombinerer kommercielle lån, garantier fra udviklingsbaner og brandets medinvestering, hvilket spreder risikoen på tværs af flere interessenter. Alligevel er mærker ofte forsigtige med at finansiere delt infrastruktur, sagde Khanna.

“Så hvordan skaber vi større opbakning, så de kan bidrage direkte til en klynge og ikke kun til leverandørerne, der arbejder for dem?” sagde hun.